Die Grenzen von „Up or Out“: Welche Beförderungspraxis sich für Unternehmen am meisten auszahlt

Psychologen wie Ökonomen wissen seit langem, dass eine hohe Position in der Unternehmenshierarchie und der damit verbundene soziale Status für die meisten Menschen wichtiger sind als lediglich ein höheres Gehalt. Die Aussicht auf Beförderung ist ein elementarer Anreizmechanismus, den Unternehmen nutzen können, um die Produktivität ihrer Mitarbeiter zu steigern und zudem an der Gehaltssumme zu sparen. In einer aktuellen Publikation* im Journal of Economic Behavior & Organization untersucht Guido Friebel, Professor für BWL, insbesondere Personalwirtschaft, an der Goethe-Universität, gemeinsam mit Emmanuelle Auriol (Toulouse School of Economics) und Frauke von Bieberstein (Universität Bern), welche Beförderungspraxis aus Sicht von Unternehmen am besten ist.

Die Autoren entwickelten ein Modell, in dem sie zwischen einer Standard-Beförderungspraxis und einer „Up-or-Out“-Praxis unterscheiden. In beiden Systemen wird gute Leistung durch Beförderung belohnt; im zweiten System werden erfolglose Mitarbeiter jedoch nach einer bestimmten Zeitspanne entlassen. Alle Arbeitnehmer können zwischen diesen beiden Systemen oder einer weniger prestigeträchtigen selbstständigen Tätigkeit wählen. Die Statusanreize führen dazu, dass produktive Arbeitskräfte eine Anstellung gegenüber einer Selbstständigkeit vorziehen. Die Aussicht auf eine höhere Stellung und bessere Entlohnung ermöglicht es den Unternehmen zudem, junge Arbeitskräfte zunächst gemessen an ihrer Produktivität zu gering zu entlohnen und dadurch Gewinn zu machen.

Im Vergleich zwischen den beiden Systemen kommen die Autoren zu dem Ergebnis, dass eine Up-or-Out-Praxis immer dann zu höheren Gewinnen für ein Unternehmen führt, wenn die Erfolge, die zu einer Beförderung führen, schwer zu erzielen sind. Fällt es den Arbeitnehmern relativ leicht, solche Erfolge zu erringen, kommt es darauf an, welche Erträge mit einem Erfolg verbunden sind. Sind diese Erträge hoch genug, zahlt sich wiederum das Up-or-Out-System für das Unternehmen aus; sind sie geringer, erweist sich die Standard-Beförderungspraxis als besser. Der Grund ist, dass Arbeitnehmer das Risiko des Up-or-Out-Systems nur eingehen, wenn die Anreize mit Blick auf Beförderung und Gehaltsplus hoch genug sind. Kann ein Unternehmen einen entsprechend großen Hierarchiesprung nicht anbieten, fährt es mit der Standard-Beförderungspraxis besser, denn ansonsten müsste es zu viel beim Gehalt drauflegen, um produktive Arbeitskräfte zu bekommen.

„Unser Modell erklärt, warum die Up-or-Out-Praxis in bestimmten Sektoren wie etwa der Wissenschaft oder der Beratungsindustrie zu finden ist, in denen große Erfolge selten, aber höchst lohnend und die Statusgewinne einer Beförderung zum Professor oder Partner beträchtlich sind“, erläutert Guido Friebel.

* Auriol, E., Friebel, G., von Bieberstein, F. (2016): “The firm as the locus of social comparisons: Standard promotion practices versus up-or-out”, Journal of Economic Behavior & Organization, Vol. 121, pp. 41-59.